項目驗收是公司以致每個項目成員都想要的成果，一旦驗收對公司來說就是，可能收驗收階段的款了，不須要再投入那麼多人力到項目傍邊，項目終於可能告 一段落，大年夜家都可能輕鬆一下了。
項目驗收是一系列細緻任務實現到位的成果，而不是某一點的成功或某團體才能就可能促進的變亂。
一個項目標驗收，一般是由一 系列驗收籌備任務構成的。
假如我們在終極驗收前，曾經將很多階段的任務細化並掉掉落承認履行，那麼項目驗收也就是瓜熟蒂落的變亂了。
起首我們要明白進入驗收的前提。
很多人都認為只有我們實現了條約中規定的內容，實現了須要規格闡明中規定的任務，並且按條約試運轉了多少個月，應當就可能驗收了。
就可能拿着條約或技巧協定與客戶念刀驗收的相辦事件了。
但 現實上客戶每每不批準在此時驗收。
他們的斷定每每不是招標書、條約、技巧協定、須要規格闡明書等文檔。
實在這些文檔無論做得怎樣細緻，對用戶而言並沒太大年夜 的參考價值。
客戶關懷的是他們的營業能否真地在體系中運作，並且運轉精良，並以此作為測驗項目驗收的標準。
固然有的項目也可能經由過程商務運作，在營業實現不 太好的情況下驗收。
1、在項目履行過程中注重里程碑確切定，制訂階段性目標假如要做好一個項目，實現項目標驗收前提，重要還是以營業能否可用作為衡量的。
不是一定得實現全部用戶的須要（這裡指的是行動上的須要，假如落實到文字上的還是要實現的），也不是只有將一些所謂的技巧難點處理用戶就會批準驗收，而是我們可能實現一定的階段利用營業目標。
我們從停止須要調研的時間就要主動把持項目標界限，將一個一個營業流根據客戶方的現真相況公道構造履行次序，構成我們項目履行打算中的里程碑點，明白達到里程碑點的前提，並掉掉落兩邊一致正式承認。
不兩邊高度達成一致的里程碑承認，也就是不項目目標商定，不目標商定的項目履行打算一定會常常變革內容、變革初始設定目標，招致打算弗成把持，更談不上驗收。
很多人盼望經由過程具體的體系須要規格闡明書來定義項目要實現的內容跟營業目標，這是很有須要的，但須要規格闡明書掉掉落承認並非是經由過程用戶考核就可能的成果，應當想辦法讓用戶一起參加到須要規格闡明書的制訂過程中來，變成用戶本人推導出來的營業履行目標，將來才不輕易變形。
2、積極主動地與客戶停止相同 項目中一定要有相同戰略，跟高管怎樣彙報任務停留，獲得支撐？跟中層怎樣賦閑務目標壹直確認，逐步清楚？跟下層怎樣就項目利用操縱形式達成一致，持續改進？都須要經由過程相同反應實現。
溝 通的感化對高管是讓他們明白我們一直按照項目目標行進，每個階段任務停留能否順利，影響項目正常運做原因是什麼，須要哪些資本幫助。
跟高管相同比較多的 話，第一個好處是高管常常聽彙報就曉得項目停留程度，可能安排反應檢查，看能否具有我們所說的停留，如許一旦承認了各個階段目標後，終極請求高管簽字確認 也就牽強附會了。
給高管彙報技能就是簡潔明白，實在客不雅，有理有據分析成績，提出對策倡議請其決定即可。
中層每每是項目重要的推動力量跟現實履行者，也每每是對具體營業須要最重要的請求者，他們對企業現實運做過程最明白，提出請求最具體，並且項目驗收與否不中層的批準每每也是不太輕易做到的。
每每經由過程前期營業調研只能對企業項目目標有一個大年夜的，微不雅的認識，但怎樣細化並終極落實並非是一步到位的過程。
因此在全部項目過程中，兩邊項目組要壹直相同，特別是企業中層相同，才幹逐步認識越來越深刻，終極達成一致。
跟下層的相同重要表現對終極用戶的關懷，按期主動跟終極用戶相同，打消一些怨氣，讓用戶能保持用下去，這個時間我們每每發明很多用戶真的長短常好相處，儘管軟件另有很多值得改進的處所，但他們一旦承認我們團隊，反而會全心儘力幫助我們推動項目標停止。
現在我們公司一般請求每個項目經理在項目停止中都要填寫細致的項目月報，反應項目標進度，與打算的偏向，實現的項目內容，投入人力，現在項目存在的成績，以及估計項面前目今月的進度等等。
將進度月報交部分擔任人、項目管理核心、總包辦審視。
類似地也要制訂針對客戶的月報乃至是周報，將相幹的信息反應到客戶方的擔任人，及相幹高層。
可能先發郵件，然後還要德律風落實收到並行動扼要彙報，特別是高管層，千萬不要認為發了就等於他人會去看，一定要行動跟進彙報一次，保證客戶各方面擔任人對項目停留做到心中有數。
在 項目標過程中，我們也須要注意平常做人的積聚，比方要做到講誠信，講原則。
重如果三條：1）做不到的變亂千萬別隨便承諾；2）承諾的變亂一定要盡力做 到；3）每次做到的變亂都進步一點點。
按這三條辦事，即便在體系的利用過程中總會有如許或那樣的一些方便利，用戶也會慢慢接收略微長一點的呼應周期，也會 用更多積極性目光看現在的成績，也信賴成績一定有人呼應，也一定可能掉掉落處理。
進而使我們跟客戶之間構成一種較為跟諧的關係。
3、寫好備忘錄跟成績跟蹤記錄 在一個漫長項目周期中，很多任務做了也就做了，承認了也就承認了，時光一長也就忘記了很多承諾跟商定，到了驗收的時間就可能重新翻出來，這種變亂很多人可能都經歷過，明顯說可能先不做的內容終極驗收的時間又成了須要前提。
每次備忘錄要行動交換承認後才打印簽字斷定階段性任務成果。
下次任務則根據上次備忘錄的兩邊商定持續停止，保證項目在每次任務基本上壹直行進，並用備忘錄束縛兩邊的行動。
同 時我們倡議在收集項目呈現的各種成績時，採用成績跟蹤記錄表的情勢，如許可能一目了然地表現出我們曾經收集到的各種成績，現在的處理情況，以及另有什麼問 題不處理，籌備什麼時間處理。
如許客戶跟我們都會對現在的情況非常懂得，經由過程壹直地處理呈現的成績，來收斂可能呈現的成績，當存在的成績越來越少時，也 就表示我們的體系曾經在瀕臨驗收的標準了。
4、驗收階段的籌備任務及注意事項 當 體系經過一段試運轉，具有驗收的各項前提之後，我們就須要着手驗收階段的籌備任務了。
起首我們須要把到現在為止實現的任務停止一個總結，列出我們曾經實現 的各項目任務成果、各種文檔，對條約以及各種商定的技巧文檔中的相幹內容停止自查，要徹底懂得體系現在實現的情況怎樣，能否曾經實現了與客戶方達成的各項 書面商定以及行動商定，不實現的，假如是書面商定，籌備採取什麼戰略去進一步實現或許採取一定的迴避辦法，使客戶在驗收的時間不再提出這些未實現的需 求。
做一個具體的驗收打算長短常必 要的，可能用來作為驗收階段的任務領導。
這就須要與客戶停止具體的相同，再次明白驗收前須要實現的任務，盡管避免客戶方在此階段提出過多的變動須要，這是 極為重要的。
驗收打算中不但要有須要持續實現的任務，還須要有一個絕對牢固的工期，使兩邊都持續朝着這個偏向去盡力，避免無窮制的遷延。
我們很多的項目碰到的一些罕見 成績就是軟件開辟完之後，很多客戶也倒黴用，假如我們去催促他們的時間，就常常推辭任務太忙，另有其余的事要做等等，或許也就是敷衍一下隨便提一兩個小問 題。
而等我們提出要驗收的時間，他們又老是感到這也不滿意那也不滿意，總之是怕承擔響應的義務，不樂意驗收。
針對這種情況我想重要還是想辦 法讓客戶盡管把體系利用起來，只有在利用中才幹發明成績，我們也才幹處理成績，使體系能更好地運轉。
假如是下層的人員不樂意利用，我們可能走下層道路，使 客戶的高層懂得項目正常運轉的重要性，也使他們認識到項目驗收的重要性，認識到無窮制地遷延下去會對當局機會的權威、抽象跟公司的收益形成不好的影響，利 用他們的客不雅積極性克制拖沓的任務風格。
假如項目經理在這方面不太多的辦法的時間，可能讓市場人員動用一些貿易運作的手段，或許提請公司高層出面與客戶 方的高層儘早相同，明白體系運轉的各項任務。
另有一種情況就是客戶無窮盡地提出一些須要，一些重要領導對體系指指導點，隨便一句話，就要停止須要變革，項目標範疇壹直擴大年夜，招致項目試運轉一直無法結束。
乃至一些客戶尋求體系的完美，提出了很多高難度的須要，招致我們須要投入較多的精力去處理。
這 種情況，我感到是一些當局主管領導對電子政務認識上存在一定的誤區，認為這麼一集體系就應當可能處理全部的成績。
實在信息體系只是當局管理任務的一種幫助 性手段，信息化不是一步到位工程，而是一種臨時的、壹直改良的體系工程。
我們應當主意讓他們結合現真相況，提出他們真正須要處理的成績，而不是依附他們的 長官意志，提出一些不符合現實的、易變的須要。
要實現這一點，就須要項目經理安排人員按期到當局構造停止信息化遍及培訓以及項目管理知識培訓。
同時在合適 的情況下，倡議在該項目驗收後啟動新的項目來實現一些新的須要。
項目驗收對任何一個項目管理者 都是一個極大年夜的挑釁，即便曾經採取本文提到的多少種手段，也不克不及保證我們的項目可能順利驗收，但作為項目標承建方，我們所能做到的就是盡管做好我們所能把持 的變亂，其余一些很難由我們把持的變亂則須要借用一些其余的力量去實現，比方請市場部應用一些貿易手段來促進項目標驗收等等。
本文中提出的這些倡議，是希 望可能起到拋磚引玉的後果，盼望各位同仁可能提出更多更好的方法來促進我們的項目如期驗收。