如何做好跨國公司經營與管理？淺談跨文化管理的四個特點

一、跨文化管理的核心跨文化管理又稱穿插文化管理，就是在跨國運營中，對差別種族、差別文化範例、差別文化開展階段的子公司地點國的文化採取包容的管理方法，其目標在於如何在差別狀況的文化氛圍上鉤劃出實在可行的構造構造跟管理機制，在管理過程中尋覓超出文化衝突的公司目標，以維繫差別文化背景的員工獨特的行動原則，從而最大年夜限制地把持跟利用企業的潛力與價值。二.文化衝突跟威脅在停止全球開展時，跨國公司因為參加了另一種文化的不雅念，勢必會形成文化衝突。跨國公司跨文化衝突的特徵有：1、非線性差別質的文化像差其余水域，多少片或多片水域的衝突與融合，常常表示出錯綜複雜的狀況，因此存在非線性特徵。2、直接性文化衝突一般都在心思、感情、頭腦不雅念等精力範疇中停止，其成果是人們在鬼不覺|不知不覺鬼不覺中產生變更。但是這種變更須要經由過程較長的時光才表示出來。3、內涵性文化是以頭腦不雅念為核心的，因此，文化的衝突每每表示在頭腦不雅念的衝突上。4、融合性。文化衝突與文化融合壹直相伴而行。跨文化管理的任務在於從差其余文化中尋求獨特的能表現各種文化精華的東西，如許才幹在各種文化情況中生活。每種文化背後都有一組隱含的假設，生活與該文化下的人平日不會發覺這些假設的存在，因為這些信念多少乎是與生俱來的根深蒂固埋藏於潛認識中。一旦這些信念遭到挑釁，人們便會感觸到文化衝擊，感到是外來的侵犯，但是現實上真正讓人感到震動的是：他們將會發明差其余文化外延平日只是一體兩面，甚或是特定標準的兩種極端否定並懂得差其余客不雅存在，克服狹小主義的頭腦，器重他國言語、文化、經濟、法律等的進修跟懂得。當跨國公司的管理人員到存在差別文化的東道國任務時，每每會碰到很多艱苦。反應了特有文化的言語、價值不雅念、頭腦情勢等要素在跨文化管理中會構成妨礙，產生抵觸，從而影響跨國運營戰略的履行。懂得文化差別是開展跨國文化管理才能的須要前提。懂得文化差別有兩層含義：一是懂得東道國文化怎樣影響外地員工的行動；二是懂得母國文化怎樣影響公司派去的管理人員的行動。差別範例的文化差別可能採用差其余克服辦法。因管理風格、方法或技能的差別而產生的衝突可能經由過程相互教授跟進修來克服則比較輕易改變；因生活習氣跟方法差別而產生的衝突可能經由過程文化交換處理，但需較長的時光；人們基本價值不雅念的差別每每較難改變。只有控制差別範例的文化差別才幹有針對性地提出處理文化衝突的辦法。三.跨文化管理競爭上風把文化的差別當作是一種上風而不只是一種優勢，恰當、充分地利用差別文化所表示的差別，為企業開展發明契機。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把雙刃劍。文化給企業開展國際運營帶來了機會，但更多的倒是宏大年夜的挑釁。廣州本田汽車公司總經理門脅轟二老師曾說：「我們企業外部的抵觸頗多，但這也恰是本田好的一面。我們在中國抉擇共同搭檔時，老是愛好挑選一些與我們主意差其余共同者，這使我們常常產生看法的碰撞，如許差別頭腦的碰撞就會產生新的主意，從而發明出本田新的企業文化。」在廣州本田看來，抵觸跟衝突的正確對待，不只不會構成妨礙，反而會是企業開展的動力，企業創新的源泉。從文化差別中掉掉落競爭上風。利用文化差其余戰略可能產生競爭上風，所以，與其讓一種文化把持另一種，或是採取同哪一方都錯誤破的調和保險處理打算，不如讓我們面對一個挑釁--採取積極的處理文化差其余方法，使得總體獨特感化產生的成果優於各部分感化的簡單加跟。多樣性就是將來自差別背景、存在差別期望、處於差別生活階段的人們湊集到一起，在給公司帶來紅利性跟競爭力這一力量的驅使下獨特任務。文化多樣性的上風在於：（1）市場方面，進步公司對處所市場上文化偏好的應變才能；（2）資本獲取方面，進步公司從存在差別國度背景的人中聘請員工、充實外地公司人力資本的才能；（3）本錢方面，增加了公司在周轉跟聘請非外地人士擔負經理方面花費的本錢；（3）處理成績方面，更廣闊的視角範疇跟更嚴格的分析進步了制訂決定的才能跟決定品質；（4）發明性方面，經由過程視角的多樣性跟增加對於一致性的請求來進步公司的發明力；（5）體系機動方面，進步了構造在面對多種須要跟情況變更時的機動應變才能。 四．跨文化管理的關鍵是人的管理，履行全員跨文化管理。這是因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業的全部人員。跨文化管理的目標就是要使差其余文化停止融合，構成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植於企業全部成員之中，經由過程企業成員的頭腦、價值不雅、行動才幹表現出來，才幹真正實現跨文化管理的目標，不然跨文化管理則流於情勢。2、履行跨文化管理的主體也是人，即企業的運營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業文化可經由過程企業的產品、運營形式等轉移到海外分公司，但更多的是經由過程熟悉企業文化的運營管理人員轉移到海外分公司，在跨國公司的資本轉移中，除資本外就是運營管理人員的活動性最強。因為跨文化管理的主體跟客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要誇大年夜對人的管理，既要讓運營管理人員深刻懂得母公司的企業文化，又要抉擇存在文化整合才能的運營管理人員到海外分公司擔負跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司全部成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要感化，促進跨國公司在與海外企業的競爭中處於上風地位。五．跨文化管理的戰略1、外鄉化戰略。要本着「頭腦全球化跟舉動外地化」的原則來停止跨文化的管理。平日跨國企業在海內停止投資，就必須僱用相稱一部分的外地人員。這重如果因為外地僱員熟悉外地的風氣習氣、市場靜態以及當局方面的各項法則，並且跟外地的花費者輕易達成共鳴，僱用外地僱員無疑便利了跨國企業在外地拓展市場、站穩腳跟。「外鄉化」有利於跨國公司降落海內差遣人員跟跨國運營的昂揚費用、與外地社會文化融合、增加外地社會對外來資本的危機情感；有利於東道國在任用管理人員方面，重要考慮的是該僱員的任務才能及與崗位的婚配度，選用最合適該崗位的人員。2、文化相容戰略。根據差別文化相容的程度又可能細分為以下兩個差別檔次：（1）文化的平行相容戰略。這是文化相容的最高情勢，習氣上稱之為「文化互補」。就是在跨國公司的子公司中並不以母國的文化或是開辟國的文化作為子公司的主體文化。母國文化跟東道國文化之間固然存在着宏大年夜的文化差別，但卻並不相互排斥，反而互為補充，同時運轉於公司的操縱中，充分發揮跨文化的上風。一種文化的存在可能充分地補充其余一種文化的很多缺乏及其比較單調的單一性。美國肯德基公司在中國運營的宏大年夜成功可謂是應用跨文化上風，實現跨文化管理成功的典範。（2）隱去兩者的主體文化，跟平相容戰略。就是固然跨國公司中的母國文化跟東道國文化之間存在着宏大年夜的文化差別，而兩者文化的宏大年夜差別也很輕易在子公司的壹般運作中產生「文化摩擦」，但是管理者在運營活動中卻銳意含混這種文化差別，隱去兩者文化中最輕易招致衝突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡跟微缺乏道的部分。因為掉掉落了主體文化那種對差別國籍的人所存在的激烈影響力，使得不問文化背景的人可能在同一公司中跟睦共處，即便產生看法不合，也很輕易經由過程兩邊的盡力掉掉落讓步跟和諧。3、文化創新戰略。文化創新戰略即母公司的企業文化與海外分公司外地的文化停止有效的整合，經由過程各種渠道促進差其余文化相互懂得、順應、融合，從而在母公司跟外地文化基本之上構建一種新型的海外分公司企業文化，以這種新型文化作為海外分公司的管理基本。這種新型文化既保存着激烈的母公司企業文化特點，又與外地的文化情況相順應，既差別於母公司企業文化，又差別於外地企業文化，是兩種文化的無機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區文化的好壞是基本弗成能的，這旁邊存在一個價值標準的成績，只有將兩種文化無機地融合在一起，才幹既含有母公司的企業文化外延，又能順應海外文化情況，從而表現跨國企業競爭上風。4、文化規避戰略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在着宏大年夜的差別，母國的文化固然在全部於公司的運作中佔了主體，可又無法忽視或冷僻東道國文化存在的時間，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在兩邊文化的嚴重差別之處停止規避，不要在這些「敏感地帶」形成相互文化的衝突。特別在宗教權勢富強的國度更要特別注意尊敬外地的信奉。5、文化浸透戰略。文化浸透是個須要長時光察看跟培養的過程。跨國公司派往東道國任務的管理人員，基於其母國文化跟東道國文化的宏大年夜差別，井不試圖在短時光內迫使外地員工服從母國的人力資本管理形式。而是憑藉母國富強的經濟氣力所構成的文化上風，對公司的外地員工停止逐步的文化浸透，使母國文化在鬼不覺|不知不覺鬼不覺中深刻平易近氣，東道國員工逐步順應了這種母國文化並慢慢地成為該文化的履行者跟保護者。6、藉助第三方文化戰略。跨國公司在其他的國度跟地區停止全球停止開展時，因為母國文化跟東道國文化之間存在着宏大年夜的差別，而跨國公司又無法在短時光內完全順應由這種宏大年夜的「文化差別」而構成的完全差別於母國的東道國的運營情況。這時跨國公司所採用的人事管理戰略平日是藉助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共鳴的第三方文化對設在東道國的子公司停止把持管理。用這種戰略可能避免母國文化與東道國文化產生直接的衝突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大年夜等美洲地區設破子公司，就可能先把子公司的海內總部設在頭腦跟管理比較國際化的美國，然後經由過程在美國的總部對在美洲的全部子公司履行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設破子公司，就可能先把子公司的海內總部設在與國際頭腦跟經濟形式較為瀕臨的巴西，然後經由過程巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司履行統一的管理。這種藉助第三國文化對母國管理人員所不懂得的東道國子公司停止管理可能避免資金跟時光的無謂揮霍，使子公司在東道國的運營活動可能敏捷有效地獲得成果。7、佔領式戰略。佔領式戰略是一種比較偏激的跨文化管理戰略，是全球開展企業在停止海外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入海外的分公司，對海外分公司的外地文化停止毀滅，海外分公司只保存母公司的企業文化。這種方法一般實用於強弱文化對比懸殊，並且外地花費者能對母公司的文化完全接收的情況下採用，但從現真相況來看，這種形式採用得非常少。總之，全球開展企業在停止跨文化管理時，應在充分懂得本企業文化跟海外文化的基本上，抉擇本人的跨文化管理形式，從而使差其余文化達到最佳的結合，構成本人的核心競爭力。